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美國信託與跨境傳承
第二章 傳承啟動與執行
四、傳承啟動與執行（下）
（二）家族辦公室
在家族憲章架構體係下，家族委員會是一個權力擁有的決策與管理中心，家族辦公室則是一個負責執行的行政與運作中心；一個運作良好的家族辦公室，可以整合各項策略與計畫並協助完善執行，達到協助管理家族個人事務、協助世代交替、促進家族凝聚力、保護家族財富，使家族憲章治理機制能正常運作與執行等目的。家族辦公室如同一道橋梁，促進老一代與新一代之間的凝聚與連結。如此，新一代在與老一代交流的過程中有機會建立對家族的忠誠和歸屬感，如此才願意為家族貢獻和犧牲，同時也感受到家族對自身的關愛和教育。長遠來看，家族辦公室確能長久鞏固名門望族歷久不衰。
家族辦公室的任職者並非一般人可勝任，除了擁有金融投資界工作相關的經驗，充沛的人脈網絡與關係更是不可少，當然需要有服務高淨值人士的豐富經驗，才有辦法針對超高淨值家族提供一張完整的資產負債表，藉此對資產負債表的項目進行全面管理與治理。
歲月終將老去，商業必須繼續！「繼承者」走向家族企業的前臺，像一道無法阻擋的狂流。對這上下兩代的當務之急來說，上一代需要學習如何規劃傳承、培養接班人，新生代則需要學習父輩們的奮鬥精神、做事思維和方法，並結合新的時代以接棒傳承與創新。成功的世代交迭將為家族企業帶來實質的成長和躍升，將家族企業推上新的高峰。
目前香港大學為順應市場和時代潮流的瞬息萬變，於香港率先推出全球頂端的「家族傳承與創新課程」，幫助家族企業精英管理者和未來的傳承者開拓視野，瞭解歐美、亞洲以及港澳臺家族企業的發展過程，學習他們在動盪的商業環境中迎接挑戰、改革創新、頑強生存的同時持續發展傳承的秘笈。課程內容包括以下：家族企業傳承、創業與治理、家族企業的傳承與創新、歐洲家族企業與高科技創新海外考察、家族企業管治、家族辦公室、家族企業管理之領導藝術、家族企業資本運營與家族慈善事業等。課程最終的目的，是協助中國家族企業成員學習解決傳承過程中所遇到問題的思路及辦法，並在創新中延續與壯大家族事業8。
從這門課程看來，亞洲高資產家族對於家族治理的需求越趨提升，同時隨著家族企業的壯大，以及高科技創新的普及和企業國際化的需求，傳統的家族企業管理規則已經不足以應付瞬息萬變的挑戰。很多傳統的家族企業逐漸面臨轉型和升級，這時家族辦公室若能彰顯其功能，將協助家族企業走向專業化和高端化的管理。
1.家族辦公室發展過程
古代與近代的家族辦公室
依據全球四大會計師事務所之一安永會計師事務所（Ernst & Young）所發布的報告9，家族辦公室的起源最早可追溯至六世紀，當時的國王委任管家來專門打理皇室的財富，這樣的管理模式隨後被很多貴族採納，後來這個管家再找來一些助理就形成最早的家族辦公室。
8 參考香港中文大學亞太工商研究所The Asia-Pacific Institute of Business網站，網址：http://exed.bschool.cuhk.edu.hk/。
9 參考資料EY Family Office Guide，網址：http://familybusiness.ey.com/pdfs/ey-family-office-guide-single-final.pdf。
8 參考香港中文大學亞太工商研究所The Asia-Pacific Institute of Business網站，網址：http://exed.bschool.cuhk.edu.hk/。
9 參考資料EY Family Office Guide，網址：http://familybusiness.ey.com/pdfs/ey-family-office-guide-single-final.pdf。
在歐洲家族辦公室源自古羅馬時期的「Major Domus」（義大利語，意為「家族主管」），以及中世紀時期的「Major Domo」（總管家），這是最早期家族辦公室的雛形；到 1800 年代成立是為了管理成功的早期企業家的鉅額財富，由家族建立的私人組織，直接或間接監督家族的財務事務，而建立謹慎的家族辦公室行政職能則是到了 1800 年代後期，當時歐洲的有地莊園形成了處理家族商業和個人利益的結構，多年來家族辦公室採取了多種形式，從適度的單人運作—— 通常是簿記員、律師或指定的家族成員—— 在家族企業內工作，到由多種員工組成的獨立的多人模式內部和第三方顧問；到了19世紀初的歐洲，信託金融工具成形，用來在家族的擴張和分散過程中傳承財富，至此信託逐漸成為保有財富和傳承家業的主要方式。二次世界大戰期間，受到納粹迫害的猶太富人，選擇將錢存放在瑞士銀行才得以保存，這時慢慢發展了私人銀行的服務。至於中國最早的家族辦公室雛形是在春秋戰國時期「家宰」的概念，即古代卿大夫家中的管家，負責主管家中事務；中國古代名門望族家中的「帳房」也和家族辦公室有類似的概念，只不過古代的帳房往往是由同一批人一邊打理家族企業，一邊打理家族事宜。
2.家族辦公室的分類
家族辦公室依照服務對象的數量，可以區分為二類：單一家族辦公室（Single Family Office, SFO）和聯合家族辦公室（Multi Family Office, MFO）。
(1)單一家族辦公室，一對一的服務
「單一家族辦公室」就是為一個家族提供服務，根據美國頗具規模的家族資產管理公司FOX（Family Office Exchange）的估計，美國在2008年已有2,500至3,000個單一家族辦公室，合共管理約1.2萬億美元資產，在歐洲則約有1,500個單一家族辦公室，合共管理資金1萬億美元。但到了2016年，安永會計師事務所在其年度《安永家族辦公室指南》（EY Family Office Guide） 中指出，全球至少已有10,000家單一家庭辦公室，其中至少有半數是在過去十五年間設立的，可見家族辦公室正以前所未有的速度蓬勃發展。國外著名的洛克菲勒家族即是啟用了單一家族辦公室，列舉說明如下：
- 關於洛克斐勒家族之家族辦公室
1882年，標準石油公司（Standard Oil Company）的創辦人老洛克菲勒（John Davison Rockefeller）建立了世界上第一個家族辦公室，名為「Rockefeller Family & Associates」，當年的洛克菲勒是美國首富，除了現金和企業之外，洛克菲勒家族另外擁有大量的投資、房地產以及慈善事業。這麼巨大而複雜的資產，老洛克菲勒需要專業人士來協助打理龐大的資產以及家族投入的慈善活動。但有好長一段時間，他拒絕將其投資團隊專業化，所以家族辦公室一直非正式地運行著，直到1908年，他最得力的助手蓋茲（Frederick Taylor Gates）竭盡所能終於說服老洛克菲勒組成了一個四人委員會來管理其資產。這個委員會包括蓋茨以及小洛克菲勒（John Davison Rockefeller, Jr.），由蓋茲全權負責管理。而後，各界人才先後加入了家族辦公室的核心顧問團隊，使得家族辦公室逐步從鬆散的組織轉變成現代化管理的機構。
這個機構扮演起整個家族運行的中樞角色，在專業經理人的協助下，將家族旗下的所有資產集中管理。一百多年以來，它為洛克菲勒家族提供了包括投資、法律、會計、家族事務以及慈善等幾乎所有服務。舉例來說，1934年小洛克菲勒為了遺產稅的避稅需要（1917年遺產稅稅率從10%上調至25%；1924年開徵贈與稅），在家族辦公室的建議下，設置了兩個信託基金，其受益人分別為妻子、孩子以及孫輩；這些信託基金的設立即由家族辦公室擔任顧問工作。為了維繫家族的長青，洛克菲勒家族辦公室的第一優先要務是確保家族延續與教育，因此這個家族很少有負面新聞，並且每一代都人才輩出。這也說明了家族辦公室的功能不僅僅是管理家族財富，還要幫助家族培育出經得起考驗的家族文化價值觀，並透過優質教育培育出世世代代的繼承人。
至今，洛克菲勒家族設在紐約洛克菲勒30廣場（30 Rockefeller Plaza）56樓的家族辦公室，一共聘請約200位專業經理人協助管理洛克菲勒家族財富，整個服務的架構細分為以下公司，各司其職：
① 洛克菲勒金融服務公司（Rockefeller Financial Services Inc），此為家族資產管理機構，目前由第五代成員管理，並提供其他家族客戶服務，為家族理財提供資訊處理服務及管理家族財富。
② 洛克菲勒公司（Rockefeller & Co.）
③ 洛克菲勒創投公司（Venrock Associates）
④ 洛克菲勒保險公司（Rockefeller & Corp Acadia），為家族成員提供風險管理服務、保險經紀服務
⑤ 洛克菲勒信託公司（RocKit Solution），用以管理家族辦公室公司架構，即以上①～④ 公司的控制者。
如上述，洛克菲勒家族辦公室已演變成一個聯合家族辦公室，借助洛克菲勒的品牌與資產管理經驗，為多家富豪家族共同管理資產；其著眼點在於聯合家族辦公室突顯了規模效應，實現成本收益結構改善。洛克菲勒家族辦公室使用第三方投資，外聘首席投資官（Outsourced CIO）的模式，由職業投資人通過一個投資組合共同管理多家族基金。
(2)聯合家族辦公室，一對多的服務
「聯合家族辦公室」則是為多個家族提供服務，主要來源有三類：第一類是由單一家族辦公室接收其他家族客戶轉變而來，第二類則是私人銀行為了提供大客戶更好的服務而設立，第三類則是由專業人士創辦。全球規模最大的聯合家族辦公室為總部設立在瑞士的HSBC Private Wealth Solutions，管理著297個家族，約1,236億美元的資產（平均每個家族4.2億美元）；管理客戶平均資產規模最大的MFO是總部設立在日內瓦的1875 Finance，最初由三個銀行家成立，其客戶的平均資產規模可說是最大，並協助家族跨越五個世代管理證券和投資房地產；總部位於美國西雅圖的McCutchen Group則管理著四個家族約52億美元的資產，以平均每個家族13億美元位列第二。
目前全球各地許多私人銀行也陸續成立家族辦公室，但與真正的家族辦公室的差別，就資產管理與投資角度而言，私人銀行的客戶服務會從銀行的利益角度出發，以銷售產品為主，可能無法切實地站在客戶角度考慮實際需求；家族辦公室則是從家族整體利益出發，根據客戶實際的利益需求，尋找最適合的專案，與客戶利益角度一致，等於是客戶的專屬顧問；服務內容而言，私人銀行受營業範圍限制與法令遵循問題，無法涉及銀行以外的業務，一但私人銀行理財專員離職可能造成客戶延續服務的問題；最後是專業導向不同，私人銀行畢竟偏向於專業理財，以產品為導向，家族辦公室則可能以專業服務為主，包含法律、稅務、繼承、信託等相關專業服務，為客戶提供全方位的家族管理服務。除了上述相異點之外，最大的問題是，私人銀行服務成本低，家族辦公室維持與管理成本高，就整個服務對象與方式可用以下圖來說明。
家族辦公室在中國的發展歷史不長，在2013到2015年間發展迅速，據不完全統計，目前中國已經發展到近200家，而這些家族辦公室約略可依照重心不同而區分為以產品為中心、以服務為中心、以顧問為中心或投資驅動型等型態的家族辦公室；但目前的服務範疇還是偏重在理財，要做到第二、第三代的規劃與傳承還是不容易，至於投資理財的服務，中國由於文化、習性等方面的差異，客戶一般無法接受全權委託形式，而是採取結構化的單一服務專案收費，資產最終處置權歸委託人所有，讓委託方能自己掌握可控風險。目前中國的家族辦公室所服務的對象已從早期2007、2008年追求絕對收益，發展到目前在境外配置上追求穩健成長；家族辦公室協助家族企業不再只重短期利益，而是放眼長遠經營，在各個環節上提供最契合家族的服務，讓客戶能夠穩健投資、長久地經營。
3.家族辦公室功能
一般當企業主或企業大股東的資產達到五千萬或到一億美元以上，可能就需要開始尋求單一的家族辦公室來提供服務，家族辦公室的主要核心競爭力來自其包括財務顧問、律師、會計師、稅務專家、投資經理、信託實體（受託人）或顧問等具有豐富從業經驗的專業團隊，其緊密合作為富豪家族提供客制化服務，全面處理財富管理、稅務規劃、慈善捐贈、子女教育等各項家族事務。家族辦公室除提供家族信託、稅務籌劃、資產管理等資產保值增值服務外，可能還包括家族企業管理、上市諮詢、法律服務、後代教育、遺產規劃、設立和運營慈善基金等管家式服務。一般家族辦公室需要有一套專業系統及專屬服務流程，同時辦公室成員需要對基本市場及金融資本進行盡職調查和研究，才能提供此服務。以下是全球知名四大會計師事務所之一，安永會計師事務所提出四大類別、共十二項家族辦公室全方位服務圖供讀者參考：
10 參考https://familybusiness.ey-vx.com/pdfs/1003023-family-office-guide-v3-lr.pdf。
A類、財務規劃服務：家族辦公室協助將家族財富集中化管理，也就是將分散於多家銀行、證券公司、保險公司、信託公司的家族金融資產，整合成一張完整的家族財務報表。透過遴選並監督投資經理，實施有效的投資績效考核，進而實現家族資產的最佳配置。此外，家族辦公室亦處理家族財務日常需求，包括風險管理、稅務籌劃、信貸管理與外匯管理等。如家族已設有慈善組織並擔任控股者，亦應納入整體規劃，協助慈善資金的運用、慈善活動的管理，以及家族社交活動與聲譽維護等社會資本的保值與增值。
B類、家族策略服務：提供從家族憲法、跨境家族信託的制定，到繼承與傳承策略等一系列規劃服務。針對下一代家族成員的高等教育、實習和工作職業需要進行系統規劃。此類規劃將結合戰略目標、家族結構、產業特徵及地域布局等因素，提出具體建議。此外，也包含繼承人培養計畫、家族分支或世代之間的爭端調解機制，以及並對後代的投資事務進行策略指導，使下一代能順利完成接班任務。
C類、家族諮詢服務：針對家族在不同國籍、稅務身分下提供完整的分析建議與協助執行。可依客戶身分和所在地，提供不同國別或區域的法律團隊（含商務、信託、民事、刑事、稅務律師及會計師等），就法律問題給予專業建議，確保準確的在地服務；並針對不可預知或不可抗力之風險，提供保險、醫療等支援服務。
D類、家族治理服務：涵蓋召集家族會員大會、安排家族旅行以凝聚家族向心力、籌辦婚喪嫁娶儀式、管理家族傳家檔案、提供禮賓與管家保安服務（如私人管家、司機、廚師、勤務人員、保鏢）等家族日常事務。若家族在全球擁有多處住宅、藝術收藏、私人飛機和或遊艇，亦須於資產所在地尋求訓練有素且值得信賴的專業團隊進行協助。
近代家族辦公室的形式日益多樣，所能提供的服務範圍也愈加廣泛，因而需要一支龐大且專業的團隊，方能滿足大型家族在各方面的需求。維持此團隊的年度成本亦相當可觀，少則約100萬美元，多則可能高達300萬美元。一般而言，完整的家族辦公室通常設有以下五大部門，且每一部門之下均細分為多個專業服務團隊。
步驟四、傳承執行環節、企業傳承步驟與時間表
企業傳承規劃從藍圖勾勒到價值共識，核心在於傳承溝通與信任放手。
1.傳承藍圖勾勒：先評估接班人的動機、行為及條件，勾勒出傳承藍圖，包括傳承的內容、傳承對象、預備人選與傳承時程表。需訂定具體計畫，並盡可能分享細節。整體傳承過程會隨著時間與環境變化而調整。
2.傳承價值共識：從時間軸來看，兩代人通常相差30年，一代回顧過去30年、一代展望未來30年，要建立共識並不容易。須從接班人的能力、個性，以及對家族使命感、價值觀和認同感出發，逐步建立共識，特別是價值觀的傳承，攸關企業未來發展方向與對社會、員工、股東的責任。
3.傳承溝通、溝通、再溝通：這是一個需要長時間、深入且廣泛的溝通過程。第一代胼手胝足創業，對企業懷有深厚感情；第二代則受不同教育背景影響，希望以自己的方式經營。唯有不斷溝通，才能促進理解與和諧，達成有效傳承。
4.所有權安排與股權控管：所有權的配置與控管機制亦須清楚規劃，避免未來因股權分散導致管理混亂。透過制度化安排與家族共識機制，確保企業控制權的穩定與延續。
5.事業接班信任與放手：確定接班人後，長輩應主動引導、訓練，並相信其專業能力，適時放手，讓接班人能實際承擔責任，累積經驗與領導威信。
確定企業接班人，形成傳承價值共識
在企業傳承的關鍵階段，須根據接班人的才能、個人特質、對家族使命感、核心價值與家族主義的認同，逐步建立共識，才能將家族價值隨著企業領導權一併傳承下去。
企業接班的成敗，僅取決於交接雙方的領導者，更仰賴兩代團隊的整合與合作。接班往往牽動企業內部的權力結構，對高層關鍵人才的去留更有深遠影響。因此，培養多元能力的高階經營團隊，協助新一代領導者順利接棒，是家族企業持續發展的關鍵。在構建企業接班梯隊時，有兩大重點：其一為尋找適任的接班團隊人選；其二為規劃這些人選的個人發展藍圖，使其能符合理想的接班標準。
接班人可來自家族，也可能來自非家族的專業經理人，應依家族政策與企業需求評估潛在人選的能力與準備情況。若企業內部部分關鍵主管即將退休，則須釐清其未來角色定位。同時，應界定家族其他成員未來在企業中積極或非積極的參與角色，並鼓勵對接班人提供支持與諮詢，共同協助其承擔領導重任。
針對預計退休的資深經理人，更應啟動有計劃的關鍵任務移轉機制，讓接班人與高層得以在實務中逐步承接職責，吸收寶貴經驗，降低交接風險。此外，可考慮設立顧問制度或賦予資深主管榮譽職銜，既尊重其過往貢獻，也讓智慧資產得以延續於組織之中，形成良性傳承機制。
（一）確立執行步驟：從價值觀建立到領導權交棒
第一步、確定上下代的共同價值觀
價值觀是企業傳承中最核心的元素，決定了未來的發展方向，亦反映企業對社會、員工及股東的責任與承諾。
第二步、訂定傳承時間表與實施計畫
盡可能列出具體執行細節，但須保有彈性，讓傳承計畫能隨著環境與需求的變化適時修正與調整。
第三步、推進溝通工作，確保計畫順利展開
隨著傳承計畫的推進，須持續進行縱向與橫向的溝通，以即時監控傳承是否仍在正軌。這是一項長期且需具備深度與廣度的溝通過程。
第四步、安排企業所有權及經營權，完善管理層架構
隨企業的專業化與規模擴大，應考量未來戰略方向及所需的核心能力，建立發展系統以協助家族與非家族的高階管理人填補技能落差，並強化未來競爭力。在此可藉由建構高階管理層及董事會來達到此一階段的目的：
- 建構高階管理層的關鍵步驟
高階管理層傳承計畫為家族企業最重要的問題，是家族企業未能傳到第三代的關鍵原因，正式的傳承計畫應選擇可勝任的人（無論是否為家族成員）且必須讓家族成員、董事會、主要高階管理人和其他利益相關者參與。在此的主要工作如下：
- 組建由家族與非家族成員共同組成的高階管理團隊。
- 管理企業營運並依董事會方向推動發展。
- 考慮設立執行委員會。
- 建立以績效為導向的薪酬制度（平衡家族與企業價值觀）。
- 建立公平客觀的績效評估機制。
- 建構董事會的關鍵步驟
董事會是企業治理的核心。初期通常由家族成員與受託非家族成員組成，隨著業務發展，角色愈趨多元。許多企業會先設立顧問委員會輔助現有董事，逐步過渡至具備治理能力的專業董事會。關鍵做法如下：
- 延攬外部獨立董事，引入策略視野與產業專業，提升決策品質。
- 參與重要人才招募，協助家族內部協調分歧。
- 善用董事人脈拓展資源與影響力。
- 清晰定義董事會、家族及高階經理人的權責與分工。
- 確保董事會具備組織最終的指導與監督權限，不受個別家族成員干擾。
第五步、明確規劃領導權的移交過程
為避免權力真空，應事先規劃現任執行長與接班人之間的過渡機制，並明定退休後的角色定位與參與程度。
第六步、正式將領導權交棒給新任執行長
確定接班人後，進行正式的接班程序。卸任領導者應放手讓新任執行長主導企業，並在必要時給予指導與支持。同時，應即啟動下一輪的接班規劃，確保領導層的穩定與業務的持續性。
（二）企業傳承時間表
財富傳承步驟與時間表
1.財富傳承步驟
財富傳承的步驟可分為十二個步驟，首先從釐清家族現有財產之項目及性質開始，一直到最終進行風險監控。
(1)釐清家族現有之財產項目及性質（例如不動產、上市或非上市股票等）。
(2)釐清家族成員之國籍身分（個人、配偶及子女是否為美國公民或綠卡持有人，家族成員長輩或同輩親屬有無非美國國籍）。
(3)評估境內境外各項資產目前市值狀況。
(4)評估各在岸資產及離岸資產過去申報之個人所得稅表已呈現的所得狀況（例如：利息、股利或財產交易所得等）。
(5)訂定一套具體可行的家族憲章。
(6)建立或委託一個可持久的家族辦公室。
(7)依所提架構先行架設完成境內境外應具備之獨立實體（Entity）。
① 家族成員身分國際化。
② 跨境家族控股公司。
③ 跨境信託。
④ 跨境受控子、分公司（運作公司）。
⑤ 跨境投資公司。
⑥ 跨境銀行帳戶的運用。
(8)成立一個或數個家族朝代信託。
(9)規劃安排第一筆資產（總資產比重1～5%）移入信託，初步確認執行成效。
① 評估資產移轉可能衍生之相關稅負。
② 評估是否需要繳納美國贈與稅。
③ 決定信託內容（受益人名單、本金及孳息自益／他益、信託期間）。
④ 向稅局辦理所得稅申報。
⑤ 向證交所申報移轉上市櫃股票。
(10)維持信託運作，包括信託主體本身每年的所得稅申報。
(11)追蹤及觀察架構執行成效，逐步安排大筆資產移入信託。
(12)收集整理租稅籌劃中所產生之資料，用以應付未來稅務局可能對個案進行調查之風險。
（三）財富傳承時間表
步驟五、傳承執行──家族辦公室與家族成員的全力配合
企業傳承的落實階段，可由具備經驗的家族辦公室協助推動，以確保交棒計畫順利執行。此時，家族領導者需與家族辦公室緊密合作，釐清家族發展方向與治理原則。以下說明家族辦公室在接班過程中的角色與參與方式：
（一）家族辦公室於企業接班過程中的角色
企業接班是一個需要長期準備的過程，理想上應為接班人提供至少三年的準備與歷練期，分為「接班前」、「接班中」、「接班後」三個階段，家族辦公室在每一階段皆扮演關鍵推手。
1.接班前階段：現任領導人負責指導並密集培養接班人，協助其熟悉各業務領域。家族辦公室則可透過性格與潛能評估工具，協助確認候選人的個人特質，促進接班人與企業內部關係的良性互動與磨合。
2.接班中階段：此階段應逐步將更多決策權與責任交付給接班人。家族辦公室可協助處理因治理結構轉變所帶來的挑戰，並針對資產配置、投資策略等面對外部變局的不確定性，提供專業建議與資源整合方案。
3.接班後階段：當企業經營權正式交由新任領導人掌握，現任領導人應明確宣布退居幕後。此時可轉任顧問角色，提供策略建議與延續人脈資源，讓接班人得以在穩定基礎上發展企業新局。
（二）家族辦公室如何執行家族傳承
企業傳承的順利落實，絕對離不開家族辦公室的積極參與。依據全球知名投資銀行美商摩根大通銀行對家族辦公室的觀察報告，家族辦公室成功與否，關鍵在於其是否具備實現家族長期目標、並因應家族財富所面臨各種有形與無形挑戰的能力。該報告指出，家族決策者應先釐清以下問題，才得以領導家族辦公室在未來協助家族開創未來：
1.家族辦公室是否能找到「北極星」來指引？
傳統家族辦公室通常集中關注於稅收、法律和投資等議題，但真正的關鍵在於能否確立如「北極星」般的核心目標，作為家族辦公室運作的最高指引。這顆「北極星」象徵家族最重要的使命與願景，能夠凝聚家族成員共識，引導家族資源與決策向同一方向前進。唯有如此，家族辦公室的存在才具備真正的意義：協助落實家族的決策、長期策略與優先順序。倘若家族缺乏明確的長期目標與共識，家族辦公室將陷入方向不明的困境，不僅難以有效管理資產，更無法因應未來潛在的風險與機遇。
不僅如此，若家族辦公室成立的目的是服務多位家族成員（如兄弟姊妹、跨代成員），內部差異將變得更加複雜。例如，每位成員對風險的容忍度、對財富的目標皆可能不同：有些偏向保值，有些追求高報酬，有些則需定期收入以維持生活水準。這些差異若未妥善協調，將影響家族辦公室資源配置的效率與穩定性。即便服務對象僅為單一成員，仍需考慮萬一該成員突發健康狀況或喪失行為能力時的應對機制。因此，家族決策者需明確訂定一套核心治理原則，作為北極星般的指引，協助家族辦公室制定投資策略、風控政策、溝通機制與決策流程。一般而言，家族決策者應釐清以下四大關鍵問題：
(1)家族的財富願景和目標是什麼？
(2)有哪些策略可確保財富的跨世代傳承與增值？
(3)成立家族辦公室的目的什麼？
(4)家族成員希望家族辦公室現階段及未來提供哪些服務？
家族決策者對這些問題的答案，將可以為家族和家族辦公室界定共同的框架來指引未來的決策方向及強化家族辦公室的責任心。
2.家族領導者是否具備領導家族辦公室所需的「情商」與「智商」？
家族辦公室的管理團隊雖具備投資、稅收和法律等專業的基礎，但真正的挑戰在於是否能協助家族妥善經營與管理「人力資本」──即每位家族成員的個性、能力、才華、健康狀態與整體幸福感。這些特質的變化會直接影響家族整體的穩定與未來潛力，而管理這類無形資本，則仰賴家族領導者是否具備兼顧理性與感性的高情商與高智商。
此外，家族的無形資本（如人際網絡、聲譽、社會影響力）亦是不容忽視的寶貴資產。雖然這些可能未被正式列為家族辦公室的核心職責，但協助家族成員發展這些資本、並建立屬於自己的人脈圈，應成為家族辦公室的重要延伸任務之一。有經驗的家族領導人若能善用自身的情商、智商與累積的人脈資源，並以此為基礎引導家族辦公室發展，將能更有效地支持接班人拓展視野、建構屬於下一代的領導格局。
3.如何減輕家族面臨的內部挑戰和外部風險？
家族辦公室在考慮家族面臨的風險時，往往優先處理可量化的財務風險，例如市場波動、過度槓桿或稅務變化。但真正威脅家族長遠發展的，往往是那些被忽視的「無形風險」與「內部挑戰」，特別是在進行跨代傳承時更需關注。常見的三種內部風險如下：
(1)「中斷」的風險：指因死亡、健康惡化、離婚等突發事件所造成的經營中斷。即使是企業出售這樣表面上帶來利益的行為，也可能讓家族陷入失去經營核心與方向的中斷危機。
(2)「異見」的風險：家族成員間若存在未被妥善處理的不同意見，將可能引發不信任、對立，甚至訴訟風險。異見往往源於對分配的不公平感，而這樣的情緒如果缺乏適當的溝通與機制將不斷累積，嚴重時甚至可能撕裂家族。
(3)「耗散」的風險：隨著家族成員世代擴張、人口增加，財富的消耗速度將加劇。當原始資產無法支撐所有家族後代的生活開銷，或因地理分散導致連結弱化時，家族財富將面臨耗散甚至瓦解的風險。
家族決策者若能及早辨識這些內部風險，並與家族辦公室攜手預作規劃，便能有效降低對家族和企業的衝擊。從制度設計、溝通機制、教育傳承，到風險分散與策略布局，家族辦公室的角色將不僅是財務管家，更是跨代穩健傳承的關鍵推手。
4.如何優化家族辦公室的運作管理？
家族辦公室是否能有效運作，取決於能否充分發揮內部員工和外包服務的各自優勢。不論家族辦公室的規模大小，當面對外包策略的選擇時，應優先思考以下三個面向：
(1)勞動密集工作的再設計與精簡：對於例行性、重複性或繁瑣的工作流程（如文書處理、帳務記錄等），可考慮透過數位工具或外包方式進行調整，以釋放內部人力資源，讓家族辦公室能專注在更具策略性的任務上，提升其整體價值與功能定位。
(2)精準配置專業外部資源：法律、會計、信託等專業工作應交由具備認證與實務經驗的機構處理，並採取彈性多元的外包模式。例如，針對重要且高風險的案件可委託大型律師事務所處理；對於日常法務或稅務申報等業務，則可交由中小型或個人事務所辦理，以兼顧品質與成本控制。
(3)借鏡他人經驗，累積集體智慧：家族領導人可積極參與家族辦公室相關論壇、圓桌會議，或與擁有服務高淨值家族經驗的專業團隊合作，以便從他人成功經驗中借鑑策略。如此的做法特別適用在規劃慈善事業或是教育年輕一代等方面。
5.如何導入新科技提升家族辦公室的服務品質？
隨著稅務合規標準提高、資料要求日益繁雜，家族辦公室若缺乏系統化工具，勢必在人員更替或臨時交接時面臨資訊混亂、風險升高等問題。因此，家族辦公室在科技應用上的策略應聚焦於三個核心：
(1)策略導向的科技規劃：導入科技應以家族事務的優先順序為基礎，根據資產配置、稅務規劃、慈善活動與風險管理的需要，設計相應的資料處理與報告機制，讓科技真正成為戰略延伸的工具。
(2)流程簡化與效率提升：選擇能整合財務管理、投資追蹤、稅務申報、帳務處理等功能的數位平台，有助於簡化流程、減少人工錯誤，並提升即時性與透明度。
(3)資安防護成為重中之重：高資產家族及其家族辦公室仍然是網絡不法份子的長期目標。根據調查，未來家族辦公室在科技上的55%投資預算將集中於資安防護。
從筆者過往的執業經驗觀察，大多數高資產家族的傳承目標並非追求財富的極大化，而是希望財富能成為家族願景與使命的延續工具。這意味著，財富的「永續性」比「規模成長」更具價值。然而，現實中許多家族辦公室仍偏重於資產增值而非價值傳承，這也可能與家族領導者的真正期望存在落差。
因此，家族辦公室唯有與家族領導人建立長期且深度的合作關係，理解其價值觀與願景，方能真正發揮其策略夥伴的功能，不僅協助保護與管理家族的有形資產，更要承擔起傳承無形資產的重任，使家族財富在跨代延續中持續發光發熱。
步驟六、傳承籌劃後年度行政事務、後續維護管理與風險因應
在家族確認並施行傳承計畫之後，後續必不可少的就是年度的行政事務、維護管理，以及風險管理，如此才能確保傳承計畫能夠持續順暢的運作：
（一）後續年度行政事務
1.年度家族會議資料保存，確保訊息有效溝通。
2.透過口頭及書面型式等多向溝通，確認家族間針對相關議題均具備共識。
3.透過會議記錄及資料的保存，確保訊息有效性及與各利害關係人充分溝通。
4.定期覆核相關議題的合適性，確保家族與事業法規的合適性。
5.家族成員部定期提議與解決方案之建議。
（二）後續年度維護管理
1.年度信託架構維護與管理。
2.年度控股架構帳務處理與報表編制。
3.年度控股架構稅務繳納。
4.年度家族成員稅務申報與法律諮詢。
（三）後續年度風險因應
1.籌劃過程衍生法律與糾紛的預防與解決。
2.籌劃過程衍生稅務風險因應與解決。
家族憲章範本請參考本書附錄四。
